אחד הלקוחות הגדולים של החברה מתקשר כמעט בכל יום. הוא מזמין בהיקפים משמעותיים, מקבל מענה מהיר ומעסיק חלק ניכר מהצוות. מבחינת מחזור המכירות, מדובר בלקוח מרכזי. מבחינת הרווחיות, התמונה עשויה להיות שונה.
מאחורי ההכנסות מסתתרות לעיתים שעות עבודה שלא מחויבות, הנחות מצטברות, דרישות מיוחדות, תיקונים חוזרים ותנאי תשלום שמכבידים על המימון. כשהעלויות האלה אינן נמדדות, קשה לדעת כמה הלקוח באמת משאיר בחברה.
ניתוח רווחיות לפי לקוח מאפשר להנהלה להבין את הקשר בין ההכנסה לבין המשאבים שנדרשים כדי לייצר אותה. מתוך הנתונים ניתן לבחון תמחור, להגדיר גבולות שירות ולבנות מערכת יחסים עסקית שתומכת ברווחיות לאורך זמן.
מהי רווחיות לפי לקוח?
רווחיות לפי לקוח היא בחינה של ההכנסות מלקוח מסוים מול העלויות הכרוכות במכירה, באספקה ובשירות עבורו, בתקופה מוגדרת.
הניתוח יכול להתבצע בכמה רמות. בשלב הראשון בוחנים את ההכנסה בניכוי עלויות שניתן לייחס ישירות ללקוח. בהמשך ניתן להוסיף עלויות שירות ותפעול, ואף חלק מההוצאות המשותפות, בהתאם למטרת הבדיקה.
ההבחנה בין הרמות חשובה. לקוח יכול לייצר תרומה חיובית לכיסוי הוצאות החברה, אך להציג רווח נמוך לאחר העמסת עלויות נוספות. כדי לקבל החלטה נכונה, צריך להבין אילו עלויות נכללו בחישוב ואילו מהן ישתנו בפועל אם היקף הפעילות מולו ישתנה.
המשמעות הניהולית: דירוג לקוחות לפי הכנסות בלבד אינו מספיק לצורך קביעת סדרי עדיפויות. יש לבחון גם את התרומה, עומס העבודה, תנאי הגבייה והיכולת להרחיב את הפעילות באופן רווחי.
אילו עלויות צריך לייחס לכל לקוח?
האתגר המרכזי הוא זיהוי המשאבים שהלקוח צורך. חלק מהעלויות מופיעות בבירור במערכות הכספיות, ואחרות מפוזרות בין עובדים, מחלקות ומשימות.
עלויות מוצר וביצוע: רכישת סחורה, חומרי גלם, עבודת ייצור, קבלני משנה ושעות עבודה שנדרשות לצורך מתן השירות.
עלויות שירות וניהול: פגישות, טיפול בפניות, הכנת דוחות, תיאומים, הדרכות ומעורבות של מנהלים.
עלויות מסחריות ולוגיסטיות: הנחות, זיכויים, עמלות, משלוחים מיוחדים, החזרות וטיפול בהזמנות קטנות ותכופות.
עלויות גבייה ומימון: זמן שמושקע במעקב אחר תשלומים, טיפול במחלוקות והעלות הנובעת מהפער בין מועד ההוצאה למועד קבלת הכסף.
המלצתנו: התחילו בעלויות המהותיות שניתן למדוד באופן סביר. מודל פשוט ועקבי יכול לספק תמונה ניהולית מועילה, ובהמשך ניתן לשפר את רמת הפירוט.
איך לקוח גדול הופך ללקוח בעל רווחיות נמוכה?
היקף פעילות גבוה אינו מבטיח שההכנסות גדלות בקצב מהיר יותר מהעלויות. לעיתים, ככל שהפעילות מתרחבת, גדלה גם כמות ההתאמות והמשימות שהחברה מבצעת ללא חיוב נוסף.
לקוח עשוי לקבל מחיר שנקבע בתחילת ההתקשרות, כאשר היקף השירות היה מצומצם. בהמשך נוספו פגישות, דוחות, מוצרים או תחומי אחריות, אך המחיר נותר ללא שינוי.
במקרים אחרים, הנחה שניתנה בתמורה להיקף רכישות מסוים נשארת בתוקף גם כאשר ההיקף בפועל נמוך מהצפוי. גם דרישות למשלוחים דחופים, זמינות חריגה או טיפול אישי של מנהלים עשויות לשחוק את התוצאה.
השחיקה מתרחשת לעיתים בהדרגה. כל בקשה נראית סבירה בפני עצמה, אך הצטברות הבקשות משנה את כלכלת ההתקשרות.
דוגמה מספרית: אותה הכנסה, תרומה שונה
נבחן שני לקוחות בחברת שירותים. כל אחד מהם מייצר הכנסה חודשית של 20,000 ₪, ללא מע״מ.
אצל הלקוח הראשון, עלויות הביצוע הן 8,000 ₪ ועלויות השירות והניהול המיוחסות לו הן 2,000 ₪. התרומה לאחר העלויות האלה היא 10,000 ₪, שהם 50% מההכנסה.
אצל הלקוח השני, עלויות הביצוע הן 11,000 ₪ ועלויות השירות והניהול הן 5,000 ₪. התרומה היא 4,000 ₪, שהם 20% מההכנסה.
שני הלקוחות מציגים אותה הכנסה, אך הלקוח הראשון משאיר תרומה גבוהה פי 2.5 לכיסוי יתר הוצאות החברה ולרווח.
הדוגמה אינה מציגה רווח נקי, משום שטרם נכללו בה כל ההוצאות המשותפות, המימון והמסים. היא ממחישה מדוע מחזור המכירות לבדו אינו מאפשר להעריך את איכות ההתקשרות.
שעות עבודה: המרכיב שקל לפספס
בחברות שירותים, זמן העבודה הוא אחד המשאבים המרכזיים. כאשר אין מעקב אחר השעות המושקעות בכל לקוח, ההנהלה עלולה לתמחר לפי היקף העבודה המתוכנן, בעוד הביצוע בפועל דורש הרבה יותר.
המדידה צריכה לכלול גם עבודה שמתרחשת מסביב לשירות המרכזי: תיאומים פנימיים, תיקונים, שיחות, בקרת איכות והכנה לפגישות. מעורבות של מנהל בכיר דורשת אף היא התייחסות, גם אם אינה מחויבת בנפרד.
לצורך החישוב, יש להשתמש בעלות שעת עבודה מתאימה למודל. עלות זו צריכה להביא בחשבון את עלות ההעסקה ואת היקף שעות העבודה הרלוונטי, תוך הימנעות מספירה כפולה של הוצאות שכבר נכללו במקום אחר.
המלצתנו: השוו בין שעות העבודה שתומחרו לבין השעות שבוצעו. פער שחוזר לאורך מספר תקופות מצדיק בחינה של היקף השירות, דרך הביצוע או המחיר.
תנאי תשלום: רווחיות וגבייה נבחנות יחד
לקוח יכול להיות רווחי מבחינת השירות המסופק לו, אך לדרוש מהחברה לממן את הפעילות לתקופה ממושכת.
כאשר החברה משלמת שכר וספקים לפני קבלת הכסף מהלקוח, נוצר צורך במימון. איחורים נוספים בתשלום עשויים להגדיל את העלות ולצמצם את הגמישות התזרימית.
לכן כדאי לבחון את ימי הגבייה בפועל, את היסטוריית האיחורים ואת היקף העבודה הנדרש לגבייה. תנאי התשלום בחוזה הם נקודת מוצא; ההתנהגות בפועל משלימה את התמונה.
חשוב להפריד בין סוגיות שונות: איחור בתשלום, עלות מימון וסיכון לאי גבייה. לכל אחת מהן משמעות אחרת ודרך טיפול שונה.
איך בונים תהליך ניתוח רווחיות לפי לקוח?
מתחילים בבחירת תקופת מדידה שמתאימה לאופי הפעילות. לקוח בעל פעילות עונתית או פרויקט ממושך עשוי להציג תמונה מטעה אם בוחנים חודש בודד.
לאחר מכן מרכזים הכנסות נטו מהנחות וזיכויים, ומייחסים את עלויות הביצוע והשירות. כאשר אין נתוני זמן מלאים, אפשר להתחיל באומדנים מתועדים ולעדכן אותם עם שיפור המדידה.
בשלב הבא בוחנים עלויות משותפות. יש לבחור בסיס הקצאה שמתאים לאופן צריכת המשאבים, כגון שעות עבודה, מספר הזמנות או מספר פניות שירות. חלוקה לפי הכנסות בלבד עלולה להעמיס עלויות באופן שאינו משקף את הפעילות.
לבסוף, בוחנים יחד את סכום התרומה, שיעור התרומה, עומס העבודה ותנאי הגבייה. לקוח בעל שיעור תרומה נמוך עשוי עדיין לייצר סכום משמעותי, ולכן חשוב לראות את שני הנתונים.
מה עושים כאשר מזהים שחיקה ברווחיות?
הפעולה המתאימה תלויה במקור השחיקה. אם הבעיה היא הרחבת שירות ללא חיוב, ניתן להגדיר מחדש את תכולת ההתקשרות ואת התמחור של משימות נוספות. אם העלות נובעת מתהליכים מסורבלים, ייתכן ששיפור תפעולי יאפשר להגדיל את התרומה.
אפשרויות נוספות כוללות עדכון מחיר, קביעת מינימום להזמנה, שינוי תדירות משלוחים, ריכוז פגישות, מעבר לחבילת שירות אחרת או התאמת תנאי התשלום.
לפני צמצום התקשרות, יש לבחון אילו עלויות ייחסכו בפועל. שכר דירה או עלות צוות קבוע עשויים להישאר גם לאחר עזיבת הלקוח. מנגד, פינוי משאבים יכול לאפשר קליטת פעילות רווחית יותר, אם קיים לה ביקוש.
ההחלטה צריכה להתבסס גם על חלופות, התחייבויות חוזיות והחשיבות העסקית של הלקוח.
הערך האסטרטגי צריך לקבל ביטוי מדיד
לעיתים קיימת הצדקה להמשך עבודה ברווחיות נמוכה בתקופה מסוימת: כניסה לשוק חדש, פרויקט ראשון או פוטנציאל להרחבת הפעילות.
כדי שהשיקול הזה יסייע בקבלת החלטות, כדאי להגדיר מהו הערך הצפוי, בתוך כמה זמן הוא אמור להתממש ומהו היקף ההשקעה שהחברה מוכנה לשאת.
לקוח שמוגדר כאסטרטגי צריך להיבחן מחדש במועדים קבועים. כך אפשר להבחין בין השקעה מתוכננת לבין שחיקה שנמשכת ללא יעד ברור.
רוצה להבין אילו לקוחות תומכים ברווחיות החברה ואילו התקשרויות דורשות התאמה עם ניהול כספים במיקור חוץ? ניתוח מסודר של ההכנסות, עלויות השירות ותנאי הגבייה מאפשר להפוך את הנתונים להחלטות מעשיות בתמחור ותמחיר, בתפעול ובניהול הלקוחות.
