לא מקבלים היום החלטות לגבי מחר רק על בסיס הסתכלות על אתמול!

מנהלים בכירים ובעלי שליטה בחברות מקבלים מדי יום החלטות עסקיות גורליות בתנאי אי וודאות קיצוניים. לחלקן יש השלכות ארוכות טווח שמשפיעות על עתיד החברות וביצוען הפיננסיים בטווח הקצר והארוך.

אבל איך מצליחים לקבל החלטות עסקיות טובות יותר בימינו?

לפני כחודש ניגש אליי לקוח עם שאלה האם כדאי לו לגייס סמנכ"ל, מתי זה יכול להתאפשר וכמה תקציב נוכל להקציב לזה?

אחרי אפיון צרכים ובירור טווח עלויות המעביד לתפקיד, גיבשנו אסטרטגיה למציאת התשובה.

תחילה עשינו ניתוח מעמיק של תוצאות עסקיות של החברה בכל אחד מ-24 החודשים האחרונים, תוך מיקוד בנתוני דוח רווח והפסד שבמזל לא הושפעו מהקורונה.

בחנו את מגמות השינויים בהכנסות, ברווחיות הגולמית והתפעולית והכי חשוב – את תזרים מזומנים מהפעילות. בדקנו האם התזרים החודשי היה חיובי או שלילי בתקופה ועד כמה התנודות, אם בכלל, היו משמעותיות וממה נבעו.

המטרה הייתה להבין את המגמות, העונתיות ואת האיתנות הפיננסית של העסק בעבר- בבחינת "תבין מאין באת לפני שאתה מתכנן מסלול להיכן שאתה הולך".

מתוך הניתוח הזה צפו סוגיות לטיפול מיידי, במטרה לחזק את התשתית הפיננסית-הניהולית הקיימת, לפני שינוי משמעותי במבנה העלויות של החברה.

1. נוהל גביה

בגלל שלחברה היו רזרבות של מזומנים בחשבון הבנק, והיא לא נזקקה לאשראיים בשוטף, החברה לא הייתה "לחוצה על גביה" וזה יצר מצב שבו חלק מיתרות הלקוחות הוזנחו חודשים ארוכים עד לרמה של ספק אם ייגבו בכלל.

בעקבות הניתוח  גובש נוהל גביה ממוקד שהפך את שיטת הגבייה ב-180 מעלות! במקום להיות כל הזמן במוד של "תגובה" ולחכות בצורה פסיבית לתקבול מהלקוח שאולי יגיע ואולי אפילו בזמן, הוחלט לנהל את הגביה בצורה אקטיבית. הוחלט שניהול הגביה ייחל משלב הוצאת החשבונית, דרך ווידוא קבלתה על ידי הגורם הרלוונטי, העברתו לגורם המאשר הנכון, קבלת אישור ו/או ביצוע השלמות ובירורים במידת הצורך. התוצאה הייתה קבלת אישור תשלום שבועות לפני מועד הנקוב בחשבונית ובעיקר כספים שנכנסים לבנק בזמן כמו שעון.

בפועל כבר אחרי חודש של יישום של שיטת הגביה האקטיבית יתרות החייבים שעמדו על כ-20% מהמחזור השנתי שלה צומצמו לפחות מ-10%, כשהשאיפה היא שיתרת החייבים הישנה תמשיך ותצטמצם לאפס, כך שרק החשבוניות שוטפות יופיעו שם וייגבו בזמן.

המלצות נוספות ליישום:

1 – לזכור שמה שמודדים משתפר. בנושא הגביה המדד החשוב הוא "ימי לקוחות" -תוך כמה זמן ממועד המכירה רואים את הכסף. מדידה חודשית של המדד הזה תאפשר לדעת היכן אתם עומדים לעומת המצב הרצוי, שאמור להיות אי שם בין 35 ל-40 ימים בלבד.

2- לשים לב להתפלגות דוח הגיול של החברה משקפת מצב שבו רוב היתרות הן שוטפות ולא חריגות של כמה חודשים.

3- לזהות מוקדם את הלקוחות שיוצרים בעיות גביה חריגות ולקבוע מדיניות עבודה איתם, אם בכלל. גישה אחת אומר לפטר אותם, אחרת להכפיל להם את התעריף. כל חברה תחליט לעצמה. אך ההחלטה הנפוצה והגרועה של "לא לקבל החלטה", משמעותה להמשיך ולהתעסק בסוגיות גביה שגוזלות משאבים, שניתן היה לנתב לפעילויות רווחיות יותר שמשלמים עבורם בזמן.

2. תחזיות תזרים מכל פרויקט

בחברות פרויקטליות, כשחלק מהפרויקטים נמשכים כמה שנים ואפופים באי וודאות בנוגע לכמות התשומות שיידרשו ועלויות שייגרמו לחברה חשוב ליצור תחזית שקלית לחודשים החזויים של כל הפרויקטים הפעילים כדי לייצר בהירות לגבי תזרים מזומנים עתידי.

דוח תזרים מזומנים – למה זה קשור לענייני גיוס הסמנ"ל?

אי אפשר לקבל החלטות על מחר על בסיס הסתכלות רק על ביצועי החברה מאתמול. ההכנסות שכבר דווחו בחלקן מתייחסות לפרויקטים שכבר הסתיימו, היקפי הפעילות בפרויקטים שעוד נמשכים, משתנים על פני זמן, ופרויקטים חדשים שונים מהקיימים. ההבנה הזאת הדגישה את הדחיפות שביצירת תחזית תזרים מזומנים מצרפי שנתית של כל הפרויקטים.

שילוב של התחזית והידוק נוהל הגביה שיקפו את היכולת התקציבית של החברה לגייס סמנכ"ל ולראות את ההשכלות הפיננסיות של ההחלטה באופן מיידי. התמונה שקיבלנו הראתה, כי אפשר לגייס סמנכ"ל בעלות של 40,000 ₪ לחודש כבר במהלך הרבעון הקרוב, וכמה תזרים פנוי מאותו דוח תזרים מזומנים נשאר לחברה להתנעה של מיזמים חדשים, יצירת השקעות מניבות ועוד.

אלה היו התוצאות של ניתוח פיננסי-עסקי שבחן את העבר, אך דאג לקבל היום ההחלטות על בסיס תחזיות שמתחשבות באי הוודאיות של מחר.